Prawo Parkinsona: flota, która się kurczyła, i biuro, które rosło
W skrócie: prawo Parkinsona to satyra z arkuszem kalkulacyjnym. W eseju z 1955 roku historyk użył danych Admiralicji, żeby pokazać, że od 1914 do 1928 roku liczba okrętów liniowych w służbie spadła z 62 do 20, a marynarzy ubyło o 31%, podczas gdy urzędników Admiralicji przybyło z 2000 do 3569, o 78%. Urzędników na okręt było najpierw około 32, potem około 178. Jego teza: personel rośnie sam z siebie, o mniej więcej 5-6,5% rocznie, niezależnie od ilości pracy. Lekcja statystyczna: porównuj wzrost z tym, czemu wzrost ma służyć, i pilnuj licznika i mianownika każdego wskaźnika.
Dział Seby urósł w trzy lata z 12 do 19 osób. Liczba klientów lekko spadła. Szef działu przedstawia to jako sukces: „Zainwestowaliśmy w kompetencje”.
Seba pyta, do czego są te kompetencje. Szef działu planuje spotkanie, żeby to omówić, z sześcioma uczestnikami i moderatorem, co, jak zauważa Seba, samo w sobie jest jakąś odpowiedzią.
Esej
W listopadzie 1955 roku brytyjski historyk marynarki Cyril Northcote Parkinson opublikował w The Economist esej, który zaczynał się od zdania: „Praca rozszerza się tak, by wypełnić czas przeznaczony na jej wykonanie”. Jako przykładu użył Royal Navy, a liczby były prawdziwe:
| Royal Navy | 1914 | 1928 | Zmiana |
|---|---|---|---|
| Okręty liniowe w służbie | 62 | 20 | mniej o 68% |
| Oficerowie i marynarze | 146 000 | 100 000 | mniej o 31% |
| Robotnicy stoczniowi | 57 000 | 62 439 | więcej o 10% |
| Urzędnicy stoczniowi | 3249 | 4558 | więcej o 40% |
| Urzędnicy Admiralicji | 2000 | 3569 | więcej o 78% |
Flota skurczyła się o dwie trzecie. Ludzi, którzy nią administrowali, przybyło o ponad trzy czwarte. Parkinson, z przymrużeniem oka, podał wzór na to, jak mnożą się urzędnicy: chcą mieć podwładnych, a nie rywali, i wytwarzają sobie nawzajem pracę. Oszacował, że personel rośnie o mniej więcej 5 do 6,5% rocznie, niezależnie od tego, ile jest pracy.
Wskaźnik, który eksplodował
Podziel urzędników przez okręty, a zmiana staje się dramatyczna: około 32 urzędników Admiralicji na okręt liniowy w 1914 roku, około 178 w 1928, pięć i pół raza więcej. Na tysiąc marynarzy: z około 14 do około 36.
Wskaźnik rusza się, gdy rusza się którakolwiek z jego części, a tu obie ruszyły się w złą stronę naraz: licznik w górę, mianownik w dół. Dlatego zmiana procentowa wskaźnika może być dużo większa niż zmiana każdej z jego części. Gdy wskaźnik skacze, przyjrzyj się osobno licznikowi i mianownikowi, zanim zdecydujesz, co się stało.
Czy to naprawdę prawo?
To satyra i Parkinson tak ją pomyślał. Część wzrostu Admiralicji miała powody: nowa technika, samoloty, bardziej złożone okręty, flota mniejsza, ale droższa w utrzymaniu. Ale przydatne pytanie, które stawia, jest statystyczne: czy wielkość organizacji idzie w parze z pracą, dla której istnieje? Jeśli pracy ubywa, a organizacja rośnie, ktoś powinien umieć to wytłumaczyć liczbami, a nie słowem „kompetencje”.
Statystyka dla laików: rośnie razem z czym?
Sam wzrost nic nie mówi. Personel większy o 50% może być wspaniały albo absurdalny, zależnie od tego, czy przybyło też klientów, produktów albo pracy. Zawsze stawiaj wzrost obok tego, czemu ma służyć: personel na klienta, koszt na zamówienie, kierownicy na zespół. Potem sprawdź obie połowy wskaźnika w tym samym okresie.
Gdzie to kosztuje pieniądze
Opłaty funduszy i koszty ogólne firm też idą za Parkinsonem: koszty rosnące co roku, gdy aktywa albo sprzedaż stoją w miejscu. Wskaźnik kosztów rosnący rok po roku to sygnał ostrzegawczy, jakkolwiek nazwie go raport roczny.
Morał
Po spotkaniu o kompetencjach dział stworzył nowe stanowisko, Kierownika ds. Kompetencji, podległego szefowi działu, z dwoma analitykami do mierzenia kompetencji. Zatrudnienie wynosi teraz 22 osoby. Liczba klientów się nie zmieniła. Dział nominowano do firmowej nagrody za wzrost, którą przyznaje się według liczby zatrudnionych.
Czego to nie mówi
- Jeden esej, jeden przykład. Liczby o flocie są prawdziwe, ale „prawo” to dowcipne uogólnienie, a nie badanie wielu organizacji.
- Praca zmienia kształt. Mniejsza flota może wymagać więcej administracji, jeśli jest bardziej złożona; liczenie okrętów tego nie uchwyci.
- Tempo wzrostu bywa różne. 5 do 6,5% rocznie to szacunek Parkinsona z tych liczb, a nie zmierzona stała.
Dział Seby i Kierownik ds. Kompetencji to ilustracja. Liczby o flocie pochodzą z eseju C. Northcote'a Parkinsona w The Economist (1955); wskaźniki na okręt i na marynarzy to nasz rachunek na ich podstawie. Treść edukacyjna, nie porada biznesowa ani finansowa.