La ley de Parkinson: la Armada que encogía mientras su oficina crecía
En resumen: la ley de Parkinson es una sátira con hoja de cálculo. En un ensayo de 1955, un historiador usó cifras del Almirantazgo para mostrar que de 1914 a 1928 los acorazados en servicio pasaron de 62 a 20 y los marineros bajaron un 31%, mientras los funcionarios del Almirantazgo pasaban de 2000 a 3569, un 78% más. Los funcionarios por acorazado pasaron de unos 32 a unos 178. Su idea: la plantilla crece sola, a un 5-6,5% anual, haya el trabajo que haya. La lección estadística es comparar el crecimiento con aquello a lo que debe servir, y vigilar el numerador y el denominador de cada cociente.
El departamento del cuñado ha pasado de 12 a 19 personas en tres años. El número de clientes ha bajado un poco. El jefe del departamento lo presenta como un éxito: «Hemos invertido en capacidades».
El cuñado pregunta para qué son esas capacidades. El jefe del departamento convoca una reunión para hablarlo, con seis asistentes y una facilitadora, lo que, nota el cuñado, ya es en sí una especie de respuesta.
El ensayo
En noviembre de 1955, un historiador naval británico, Cyril Northcote Parkinson, publicó en The Economist un ensayo que empezaba así: «El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para completarlo». Su ejemplo fue la Royal Navy, y las cifras eran reales:
| Royal Navy | 1914 | 1928 | Cambio |
|---|---|---|---|
| Acorazados en servicio | 62 | 20 | un 68% menos |
| Oficiales y marineros | 146.000 | 100.000 | un 31% menos |
| Obreros de los astilleros | 57.000 | 62.439 | un 10% más |
| Funcionarios y oficinistas de los astilleros | 3249 | 4558 | un 40% más |
| Funcionarios del Almirantazgo | 2000 | 3569 | un 78% más |
La flota se redujo dos tercios. La gente que la administraba creció más de tres cuartas partes. Parkinson, medio en broma, propuso una fórmula de cómo se multiplican los funcionarios: quieren subordinados, no rivales, y se crean trabajo unos a otros. Calculó que la plantilla crece entre un 5 y un 6,5% al año, haya el trabajo que haya.
El cociente que se disparó
Divide los funcionarios entre los acorazados y el cambio se vuelve espectacular: unos 32 funcionarios del Almirantazgo por acorazado en 1914, unos 178 en 1928, cinco veces y media más. Por cada mil marineros, de unos 14 a unos 36.
Un cociente se mueve cuando se mueve cualquiera de sus partes, y aquí las dos se movieron a la vez en el sentido malo: el numerador subió y el denominador bajó. Por eso un cambio porcentual en un cociente puede ser mucho mayor que el de cualquiera de sus partes. Cuando un cociente salta, mira el numerador y el denominador por separado antes de decidir qué ha pasado.
¿Es de verdad una ley?
Es una sátira, y Parkinson la planteó así. Parte del crecimiento del Almirantazgo tenía razones: nueva tecnología, aviones, barcos más complejos, una flota más pequeña pero más cara de mantener. Pero la pregunta útil que plantea es estadística: ¿se mueve el tamaño de una organización con el trabajo para el que existe? Si el trabajo baja y la organización crece, alguien debería poder explicarlo con números, no con «capacidades».
Estadística para principiantes: ¿crecer con qué?
El crecimiento por sí solo no dice nada. Una plantilla un 50% mayor puede ser estupenda o absurda, según hayan crecido o no los clientes, los productos o el trabajo. Pon siempre el crecimiento al lado de aquello a lo que debe servir: plantilla por cliente, coste por pedido, jefes por equipo. Luego comprueba las dos mitades del cociente en el mismo periodo.
Dónde te cuesta dinero
Las comisiones de los fondos y los gastos generales de las empresas también siguen a Parkinson: costes que crecen cada año mientras el patrimonio o las ventas no. Un cociente de costes que sube año tras año es una señal de alarma, lo llame como lo llame el informe anual.
La moraleja
Tras la reunión sobre capacidades, el departamento creó un puesto nuevo, Responsable de Capacidades, que reporta al jefe del departamento, con dos analistas para medir las capacidades. La plantilla es ahora de 22 personas. El número de clientes no ha cambiado. El departamento está nominado al premio de la empresa al crecimiento, que se decide por número de empleados.
Lo que esto no puede decirte
- Un ensayo, un ejemplo. Las cifras de la flota son reales, pero la «ley» es una generalización ingeniosa, no un estudio de muchas organizaciones.
- El trabajo cambia de forma. Una flota más pequeña puede necesitar más administración si es más compleja; contar barcos no lo recoge.
- El ritmo de crecimiento varía. El 5 a 6,5% anual es una estimación de Parkinson a partir de estas cifras, no una constante medida.
El departamento del cuñado y el Responsable de Capacidades son una ilustración. Las cifras de la flota salen del ensayo de C. Northcote Parkinson en The Economist (1955); los cocientes por acorazado y por marinero son un cálculo nuestro a partir de ellas. Contenido educativo, no asesoramiento empresarial ni financiero.