Por qué los proyectos de IT revientan el presupuesto: uno de cada seis
En resumen: el sobrecoste medio es la cifra equivocada para planificar. En un estudio de 1471 proyectos de IT, los costes se pasaron de media un 27%, pero uno de cada seis proyectos se pasó de media un 200%, con plazos casi un 70% más largos. En esos pocos proyectos está el daño. Si cada proyecto tiene una probabilidad entre seis de convertirse en uno de ellos, una cartera de seis proyectos tiene un 67% de probabilidades de contener al menos uno, y una de doce, un 89%. Una distribución con resultados raros y enormes tiene colas gruesas, y una contingencia calculada sobre la media no las cubre.
El nuevo sistema de clientes tiene un presupuesto de 2 millones de euros y un 10% de contingencia, «en línea con la media del sector». El jefe de proyecto tiene una diapositiva: los proyectos de IT se pasan de media alrededor de una cuarta parte, así que un 10% es algo justo, pero bastará con buena gestión.
El cuñado se pregunta qué esconde ese «de media». Resulta que la mayor parte del riesgo.
El estudio
Investigadores de Oxford reunieron 1471 proyectos de IT, de organismos públicos y empresas, con sus costes y plazos previstos y reales. Salieron dos cifras:
| Sobrecoste | |
|---|---|
| Media de todos los proyectos | 27% |
| El peor de cada seis | alrededor del 200% de media, y casi un 70% de retraso |
La media hace que los proyectos de IT parezcan un sobrecoste modesto y previsible. El uno de cada seis hace que parezcan una lotería con un premio desagradable. Las dos cosas son ciertas; solo la segunda hunde empresas.
Colas gruesas
En un mundo normal, con forma de campana, los resultados lejos de la media son rarísimos. En un mundo con colas gruesas, los resultados extremos son raros pero no tanto, y cuando ocurren son enormes. Así son los costes de los proyectos, los desplomes de la bolsa, los siniestros de seguros y las inundaciones urbanas. La media sigue existiendo, pero no describe casi ningún proyecto real: la mayoría acaba cerca del presupuesto y unos pocos estallan.
Por eso la falacia de la planificación sale tan cara aquí: los planes optimistas chocan con una distribución en la que el lado malo es largo y el bueno, corto.
Una cartera de proyectos
Si cada proyecto, de forma independiente, tiene una probabilidad entre seis de convertirse en uno de los extremos, la probabilidad de que una cartera contenga al menos uno es:
| Proyectos en la cartera | Al menos uno con sobrecoste extremo |
|---|---|
| 1 | 17% |
| 3 | 42% |
| 6 | 67% |
| 12 | 89% |
Una empresa con una docena de proyectos de IT debería esperar al menos un desastre, y planificar para él, en vez de tratarlo como mala suerte cuando llegue.
Probabilidad de que una cartera contenga al menos un sobrecoste extremo
Estadística para principiantes: pregunta por la cola, no por el medio
Cuando los resultados están descompensados, la media y el caso típico pueden parecer tranquilos mientras el riesgo está en los extremos. Pregunta: ¿cómo es el peor 10% o 20% y cada cuánto pasa? Una contingencia que cubre el sobrecoste medio protege contra los casos que no necesitan protección.
Dónde te cuesta dinero
Las rentabilidades de las inversiones también tienen colas gruesas. «El año medio de la bolsa es un +8%» no dice nada del año de cada diez que cae un 20% o más. Planifica tus ahorros para la cola: ¿cuánto podrías perder en un año malo y aguantarías?
La moraleja
El proyecto del cuñado se pasó un 18% del presupuesto, y el jefe de proyecto lo presentó como un éxito frente a la media del sector. El otro proyecto que la empresa empezó ese año, una migración de datos «sencilla», se pasó un 230% y llegó dos años tarde. La revisión de lecciones aprendidas recomendó subir la contingencia al 15%.
Lo que este estudio no puede decirte
- Una colección, no una muestra al azar. Son los proyectos de los que los investigadores consiguieron datos; las proporciones reales pueden ser otras.
- El uno de cada seis es un resumen. El estudio describe el grupo extremo por su media; los sobrecostes dentro de él varían mucho.
- Nuestra tabla de cartera supone independencia. Los proyectos que comparten personal, proveedores o tecnología pueden fallar juntos, lo que hace el riesgo aún más concentrado.
El proyecto del cuñado y la migración de datos son una ilustración. Los 1471 proyectos, el 27% y el uno de cada seis salen de un estudio publicado en la Harvard Business Review en 2011. La tabla de cartera es un cálculo nuestro. Contenido educativo, no asesoramiento empresarial ni financiero.